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2024-03-17 01:36:51

华为的采购管理经验 - 知乎

华为的采购管理经验 - 知乎首发于贝壳案例研究中心切换模式写文章登录/注册华为的采购管理经验孙春岭中高层管理专家、经管书籍作者、哈佛案例教学法学者华为采购组织结构基于物料族的组织结构：华为采购部建立了物料专家团（CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合管理提高采购效率。主动的组织——早期介入产品开发和市场投标：CEG与华为的技术和认证中心在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。华为的工程采购部将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺，以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。采购需求履行：生产采购和行政采购负责日常采购运作，以及与供应商和内部客户的沟通，及时处理采购请求，解决双方的问题，从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极参与物料族采购策略的制定。华为的采购与供应商管理核心价值观力争全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神：（1）确保华为公司和供应商都能一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神。（2）以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。（3）坚决避免因为局部或部门的利益损害华为的整体最高利益。（4）本部门员工之间，其他部门的同事之间，以及与供应商之间，都应该发扬团队精神，严谨正直、相互尊重、追求卓越。（5）坚信和坚持真正的跨部门团队合作，以达成更好的采购决策和更顺利、更快速的实施。主动性和雷厉风行：在技术、价格、质量、交货、响应、速度以及创新等方面，努力获得竞争优势；不断提升和保护华为的利益；推动华为采购业务的持续改进和有效实施。华为的供应商认证流程华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作，将启动后续的认证步骤。后续论证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为候选供应商进入供应商选择流程。华为的供应商选择及公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团。华为采购部在向外部供应商采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：（1）选择最好的供应商；（2）评定公平价值。供应商选择流程：华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平、公开、公正和诚信，并由以下机制保证：（1）采购集中控制——采购是公司内部唯一授权向供应商做出资金承诺，获得物品或服务的部门。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。（2）供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。（3）供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。华为供应商绩效评估华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，改善华为内部的业务运作。孙春岭《向华为学绩效管理》语音节目发布于 2020-06-26 00:27供应商管理供应商供应商评估​赞同 2​​添加评论​分享​喜欢​收藏​申请转载​文章被以下专栏收录贝壳案例研究中心致力于提升企业管理效能与复合型人

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感受不一样的华为公司采购 - 知乎

感受不一样的华为公司采购 - 知乎首发于已重置切换模式写文章登录/注册感受不一样的华为公司采购CPPM认证报考中心采购制度 表格模板 免费分享华为采购，掌管千亿级物料，堪称电子行业真正的大生意！从研发转采购，懂的不只是芯片，还有复杂人性和甲方乙方！作为很早一批研发转采购的牛人，赵鹏州和大伟解开了很多谜团，并让采购供应链变得更简单以下正文：同学见面、亲朋聚会，时常有人关心我在华为做什么？一般我都会岔开话题，实在绕不开时就说在做商务，显得又高大又含蓄。不直接说做采购是为了减少"异样"的目光，因为在多数人的印象里，想当然认为采购是甲方、有权力、灰色收入……而我的亲身经历却跟这样的传统认知完全不同。感受不一样的甲方2006年，响应公司号召从研发转岗到采购，加入CEG（采购物料专家团），因为字母G和拼音g的"缘分"，采购兄弟经常自嘲说自己从此成为一名CE"哥"了，具体分配到IC（集成电路）部门负责Memory芯片，开始感受甲方。接到的第一个活儿就是追料，瞅着超长的SRAM（一种存储芯片）欠料清单，每天就是打电话催、发邮件催、现场会议、工厂蹲点、请供应商吃饭等各种措施轮番上。以前主要是跟代码和机器打交道，现在则变成跟人和流程打交道，对外追着供应商的销售经理、计划经理等，对内在关键节点求助采购和研发领导支撑，经常是手忙脚乱、按下葫芦起了瓢，大半年时间才终于走出欠料的泥潭。其实来采购前，也侧面打听过这个岗位的情况，都说IC交付不好搞、谈价也不容易。我却有点不以为然，拿钱买东西有啥难的，有钱能使鬼推磨啊！经过这大半年的艰辛追料，深刻体会到在半导体这个领域做甲方不容易，处处需要竭力而行。半导体是个高技术、高投入、高风险、高收益的行业，被几大科技巨头公司牢牢把持，是典型的卖方市场。半导体应用领域广泛，如电脑、手机、家电、汽车、工业、医疗、通信等，其中通信设备领域在半导体占比不大，华为2006年的采购体量很小，所以行业地位很低，基本没有什么话语权。那年SRAM出现大面积、长时间的欠料，外因是友商挤占了业界某主要供应商SRAM的产能，内因是我们对行情的洞察滞后，措施的及时性和有效性不够。前期工作不到位，后期就要加倍的补，但一些错过的机会和造成的损失往往是补不回来的。面对教训，作为一名物料Owner就要思考以后如何避免。以DRAM（一种存储芯片）为例，它是海鲜物料，行情随时在变，如何准确把握？对华为不可或缺但总体采购量不大的物料，如何获得优势谈判地位？商务、质量、交付如何兼顾？……这些能力的欠缺对于一名非科班出身的新人来说，当时承受着很大的压力，可我明白这些能力不能纸上谈兵，不在一朝一夕，而是路漫漫其修远兮，需要长时间的求索。一切为了保障交付华为产品覆盖范围广，半导体元器件采购种类繁多，其供应链也已全球化：原材料以日本、欧洲为主；Foundry（半导体加工）以美国和台湾地区为主；封装测试以东南亚为主。我们需要集中全世界的"砖头"，来构筑华为的长城。这些国家与地区发生地震、暴雨、台风、大雪等自然灾害都可能影响交付，因此每天早晨听广播，关注全球的气象灾害成为了我的习惯。2011年7月某日上班的路上，从广播中听到泰国南部持续暴雨引发洪灾，心里闪过一丝不安，到公司后就立即排查，发现T供应商在泰国有工厂，赶紧跟其销售打电话、发邮件确认是否遭受洪灾？是否影响交付？T公司一开始反馈没问题，可两周后突然通知华为有一颗电源器件因工厂的测试设备进水报废而无法继续生产了，而买新设备到货、调测至产出至少半年时间。这个消息对我来说简直就是晴天霹雳！因为依赖该电源器件的父项单板有几百个，库存仅能维持两个月，最恼火是该器件当时由T供应商独家供应，意味着两个月内如果不能解决问题，无线、网络的多个主力单板将停线，无数合同将不能按约履行，损失难以计算，这个问题可就大了！根本没有时间埋怨T供应商为啥一开始隐瞒不报，马上组织供应商、计划、研发、质量等部门一起想办法解决问题。一方面要求T公司立即启动新设备采购，用最短的时间恢复产能；另一方面要求T公司寻找第三方测试厂补产能；华为也主动出击寻找替代方案并快速验证；同步给市场前端通报情况，适当控制需求节奏，逐一审视、确认两个月内的合同优先级合理排产，尽可能将库存物料用在刀刃上并延长库存使用时间。多套方案的组合拳，终于确保在库存消耗完毕前，有两家供应商实现同步出货。该问题的解决整整持续了两个月，CEG作为物料Owner要制定策略、统筹管理、协调解决各种问题，为最终结果负责。两个月下来掉了5斤肉，真是"为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔"。这期间最让我感动的是计划、研发、采购及周边兄弟们拼死相救的精神，如果没有他们加班加点的支持和配合，这么短的时间内，根本无法完成认证、送样、测试，那么接下来公司的巨大损失将不可避免，可能让我永远无法原谅自己。每当自然灾害发生，都能看到华为工程师奋斗在一线抢修通信设备的事迹，其实还有一群华为采购人也默默奋斗在交付一线，随时准备进入战斗，构建保障交付的钢铁长城。努力成为一个"八爪鱼"公司近几年对采购提出了很高的要求，不能只停留在保障交付上，不要仅盯着和供应商谈判细节上，要向业界标杆学习，像"八爪鱼"一样，触及每个领域，博采众家之所长，构建起生态环境洞察和产业链管理的能力，进而发挥更大的价值和作用。从2010年开始，采购就通过组织变革，设置了CM（品类经理）这个岗位来贯彻价值采购和战略采购的理念，希望CM能成为行业雷达，从产业链的角度为公司产品构建相对竞争优势。很幸运，我也在那一年被选进了CM队伍，开始探索如何在新的岗位给产品线带来更大价值。2012年，根据某产品的产业格局，我们分析如果A供应商某品类能和华为进行战略合作，则未来该产品在市场上竞争优势将非常明显，能够实现双赢。但A供应商面对未来业务的不确定性和潜在风险，顾虑较多，合作意愿不强。面对困难，采购和研发一起想办法，从技术趋势、设备商和芯片供应商的行业格局、当前利益、和中长期利益等方面，算细账；对于其所担心的风险转化为显性的具体问题，并逐个给出解决方案，讲逻辑。经过先后N次谈判，终于让A供应商管理层消除顾虑达成合作共识。一年后该产品果然在市场上表现优异，形成相对稳定的产品代际优势，战略合作的价值如期呈现。2013年前后，公司某产品跨入业界领先水平，这一方面对技术方向的把握和趋势的判断提出了很高的要求，另一方面还需要有长远布局产业链的谋略，引领产业链上下游的方向的能力。于是采购和产品规划部专家一起分析该产品核心品类的技术发展方向、牵引行业最优质资源为我所用、制定错位化战略合作策略。对于未来每一代产品需求，详细识别行业最优资源、规划技术路标、讨论长期策略合作模式、洽谈长期合作条款。通过对核心品类物料的长远谋划实现该产品技术领先及市场先发优势。产业链深度合作给产品线带来的价值，远远超过了一般物料降价对产品竞争力的提升。这几年，我花了更多时间和行业大咖去喝咖啡，加深所负责品类的洞察能力和专业认知。创造条件让自己静下心来思考如何提高制定采购策略的能力，思考如何提升行业趋势判断能力。这样历练下来，虽也挖掘了一些价值合作机会点，为构筑产品竞争力贡献了一份力量，而我感觉自己的能力和公司对CM这个岗位的要求还相去甚远，和行业标杆相比更有巨大的差距，尤其是对行业长期趋势的判断力、洞察力及决策力还很不够，唯有扬鞭自奋蹄。感悟CEGCEG是公司采购体系里面一个综合性的岗位，通俗讲就是花钱买东西，可买东西容易，买的好却很难。怎么算买的好？说起来也简单，就是性价比高、有相对竞争优势、时效性高，但要真做到成本、质量、交付这三大因素都一应俱全却不容易。再考虑供应安全和先进性，做到"人无我有、人有我优"就更难了。所以CEG岗位对人要求是很高的，对人的锻炼也是全方位的，既要上得厅堂又要下得厨房：代表公司谈生意时是合作协议、商务条款的第一责任人；重要会议、重大谈判、高层会谈时是整个策划的第一责任人；跟单、录价格、会议安排等很多琐事也很重要。这就要求CEG既要具备洞察行情的能力、敏感性、前瞻性、决断力、制定策略的能力，也需要具备策划能力、谈判能力、懂得和人打交道的艺术。"买的永远没有卖的精"，颠覆这个逻辑有点难，但追求买的和卖的一样精是可以努力的。我是从研发转岗到采购的，来以前先是小看了采购，觉得这个岗位简单。来了3个月就后悔了，想回研发去，因为好多事自己掌控不了，很无助。坚持到6个月才慢慢适应了，觉得也能做。坚持到9个月总算有些感觉了，接下来有点小成绩了，再久一些反而觉得挺有意思，也适合自己，慢慢就喜欢上这个岗位了。经过了一些风雨，学习周边高人的做事方法和思路，在同事们的帮助和鼓励下越来越有信心把事情做得更好。这就是我，一个华为CE哥的成长故事。另一个知名采购（大伟）的跟帖其实做采购蛮有成就感的：我也是从研发转到采购，03年从研发转到采购，正逢固网传输SDH产品蓬勃发展，SDH155/622产品选用一个美国独家高端时钟模块，当时业界也只有这个方案，需求量每月看涨，从500到2000片，该模块技术难度大成品率很低，供应商产出非常有限，还要面临竞争对手阿-朗抢货，正像前些时候的PA，市场天天催料，压力极大，整天焦头烂额。为了改变当时的现状，发挥本人专业优势和研发开发经验，通过对行业的洞察，我向产品线提出了新的技术解决方案，以高打低，新的高端时钟模块有美，德2家供应商，具备4000片/月能力，后续可以扩产，在研发的努力下产品线3个月就开发出了B板，形成二套技术方案供应，完全满意了当时的市场需求。当时SDH产品价格高，产品线挣到了非常可观的利润。SDH产品持续了多年的火爆，高端时钟模块需求达到10000片/月，我们后来又相继开发了日本，台湾，国内3个供应商，形成了5家稳定供应局面。由于供应商竞争充分，在保障供应的情况下还降低了采购成本50%， 最终彻底解决了SDH困扰已久的供应瓶颈物料。后来产品线干脆淘汰了成本高供应能力有限美国独家方案。由于构建了良好的高端时钟模块供应格局，我们顺其自然，不动声色地解决了无线1G~5G高端时钟模块供应，在高端时钟模块从未给无线拖过后退。公司高端时钟模块年需求量从当初5万片到后来150多万片，都从不欠料，从过去欠料大户到如今的销声匿迹，关键构建了良好的、稳定的多家供应商格局！回过头来看，构建健康坚韧的产业链是多么多么的重要啊！！公司经过多年的发展，我们已有部分产品在业界处于领先了。对于领先的产品，是没有现成和完整的供应链，有很多器件业界是没有现成的，需要我们与供应商共同提出器件规格，需要供应商开发器件，而且要确保供应商能把器件做出来并量产供应。采购已经从过去单纯的买买买，到如今与供应商战略合作，共建产业链，实行战略采购，构建公司产品相对竞争优势，进行采购策略的重大转型。采购需要大批采购专家，他们要有广阔的视野，能够洞察产业链，熟悉业界玩法，能够识别出供应商的能力并为我所用。采购是一个综合性要求很高的专业岗位，对人的素质要求非常高，他们每天接触世界上最优秀的人。如今公司发展非常好，在目前无线、固网、IT和终端产品基础上进入汽车领域，采购人才非常缺乏，需要补充大量的采购专家，加入采购正是时候，机不可失时不再来。我们研发人员有天然的优势，懂技术，懂产品，懂需求，如果又懂商务，在公司的大平台上，施展身手，一定能为公司做出非常大的贡献，一定会有不一样的人生体念！更多采购干货请关注公众号：CPPM001编辑于 2018-12-26 11:50华为采购​赞同 17​​5 条评论​分享​喜欢​收藏​申请转载​文章被以下专栏收录已重置

华为采购管理指南 - 知乎

华为采购管理指南 - 知乎首发于采购业切换模式写文章登录/注册华为采购管理指南采购业采购业，专注采购学习干货分享华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。2、主动的组织——早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。3、采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。华为采购组织结构简图4、华为的采购、供应商管理核心价值观 理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神：▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。▲坚决避免因为局部或部门的利益损害华为的整体最高利益。▲本部门员工之间，其他部门的同事之间，以及与供应商之间，都应该发扬团队精神，严谨正直、相互尊重、追求卓越。▲坚信和坚持真正的跨部门团队合作，以达成更好的采购决策和更顺利，更快速的实施主动性和雷厉风行：在技术、价格、质量、交货、响应、速度以及创新等方面，努力获得竞争优势；不断提升和保护华为的利益；推动华为采购业务的持续改进和有效实施。5、华为的供应商认证流程华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。6、华为的供应商选择及公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值供应商选择流程：华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：1)、采购集中控制——采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。2)、供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。3)、供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。7、华为供应商绩效评估华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。8、华为着手电子化交易电子化交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。"电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。"华为正在着手实现从“采购请求”到“付款”全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，我们还将在预测/订单状态，RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。9、华为规定的业务行为准则诚信和道德标准华为的政策是与供应商和其他任何有业务关系的客户进行公平往来，遵守商业道德。任何时候如果供应商感觉到该政策的执行打了折扣或背道而驰，请将您的担忧向华为供应商反馈办公室反映。我们将本着尊重事实、谨慎周密的原则进行调查处理，并替反馈人保守秘密。保密采购部会保护华为自身的机密信息或与供应商/客户签署的保密协议所涉及的保密信息。华为与每个供应商和潜在供应商的关系，在华为看来都是仅限于双方之间的事务。华为会负责地对待从供应商处获取的信息，华为的员工必须避免因为疏忽大意获取或透露另一方的保密信息。10、华为与供应商之间的沟通华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。华为设立供应商反馈办公室，主要是为了处理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等，供应商可以坦诚地让华为知悉自己的顾虑，同时也帮助了华为遵守其诚信的承诺，此举目的在于促进与供应商更为开放、有效的关系。11、华为对电子变压器部件生产与改进的建议 在买方市场经济占主流的今天，无论企业品牌形象多么完美，但决定企业致胜市场的最关键因素还在于产品质量的优劣，而产品质量验证则是产品生产过程中的一个不可忽视的重要环节。由于电子变压器是劳动密集型生产的产品，手工劳动基本贯穿电子变压器整个生产流程，因此产品质量受人为因素影响很大，对于规模较大的企业尤为明显，诸如企业员工岗位的流动、新员工的补充等问题也会对产品质量产生一定的影响。要消除人为的影响，企业就必须多采用机械辅助，增加检验环节，增加错误纠正，并努力使工艺人员从繁琐重复的事务性工作中解脱出来，迅速编制出完整而详尽的工艺文件，缩短生产准备周期，提高产品制造质量，进而缩短整个产品的开发、生产周期。要提高工艺设计质量，就必须制定先进合理的工时定额，改善企业管理提供科学依据；同时还需要逐步实现工艺过程设计的自动化及工艺过程的规范化、标准化与优化。从现代制造业整个产品生命周期对产品质量的需求出发，以未来虚拟企业和网络化全球制造为背景，加强对质量控制基础理论、生产流程和基础数据分析，以及软件系统结构和方法的研究，才能使企业迈出更为坚实的步伐，希望致力于此目标的电子变压器生产企业能持续进步。华为还想补充的一点就是，产品的品质也包含着“人品”之意，任何先进的设备，新科技的产品都需要人去操作、生产。因此提高品质，得先培养人品，注重员工素质培养、技能训练，并确保高素质的骨干员工力量，立足这一点，企业才能持续发展与进步。（来源 百度文库）发布于 2019-05-28 10:27采购采购管理采购经验​赞同 7​​添加评论​分享​喜欢​收藏​申请转载​文章被以下专栏收录采购业采购业，专注采购学习干

采购组织�作�采购CEG�岗��责是�样的？_百度问一问

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采购组织�作�采购CEG�岗��责是�样的？

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你好，采购组织是�业中�常��的一项工作，它涉�到�业的进货�生产和销售等方�。采购CEG是指采购��本管�和供应链三个方�的综�管�。下�是采购组织�作�采购CEG�岗��责的具体介�：1. 采购组织�作采购组织�以分为以下几个部分：采购计划�供应商选择�采购订��收货��票处��付款等。采购计划：根��业的生产计划�库存情况等因素，制定采购计划。供应商选择：根��业的采购策略，寻找适�的供应商，并进行评估和审核。采购订�：�供应商签订采购��，确认采购物�的数��质��价格�交期等信�。收货：对采购物�进行验收，并记录相关信�。�票处�：核对供应商所开具的�票，并进行结算。付款：根�采购��的约定，进行付款。2. 采购CEG�岗��责(1) 采购��负责制定采购策略和采购计划，并监�采购过程中的�项工作。(2) 供应商管�人员负责寻找适�的供应商，并对其进行评估和审核。(3) 采购员根�采购计划和采购��，�供应商进行沟通�洽谈，并签订采购��。(4) �本管�人员负责对采购物�的�本进行核算和管�，确��业的采购�本得到�制。(5) 供应链管�人员负责对�业的供应链进行管�和优化，�高供应链效�和�作水平

咨询记录 · �答�2023-06-01

采购组织�作�采购CEG�岗��责是�样的？

你好，采购组织是�业中�常��的一项工作，它涉�到�业的进货�生产和销售等方�。采购CEG是指采购��本管�和供应链三个方�的综�管�。下�是采购组织�作�采购CEG�岗��责的具体介�：1. 采购组织�作采购组织�以分为以下几个部分：采购计划�供应商选择�采购订��收货��票处��付款等。采购计划：根��业的生产计划�库存情况等因素，制定采购计划。供应商选择：根��业的采购策略，寻找适�的供应商，并进行评估和审核。采购订�：�供应商签订采购��，确认采购物�的数��质��价格�交期等信�。收货：对采购物�进行验收，并记录相关信�。�票处�：核对供应商所开具的�票，并进行结算。付款：根�采购��的约定，进行付款。2. 采购CEG�岗��责(1) 采购��负责制定采购策略和采购计划，并监�采购过程中的�项工作。(2) 供应商管�人员负责寻找适�的供应商，并对其进行评估和审核。(3) 采购员根�采购计划和采购��，�供应商进行沟通�洽谈，并签订采购��。(4) �本管�人员负责对采购物�的�本进行核算和管�，确��业的采购�本得到�制。(5) 供应链管�人员负责对�业的供应链进行管�和优化，�高供应链效�和�作水平

扩展补充：1. 采购组织�作需�注�的问题采购组织在�作过程中需�注�以下几个问题：采购计划的准确性�供应商的信誉度�采购��的��性�采购物�的质�等。�时，在整个采购过程中需�严格�守相关法律法规，确�采购活动的�法性和规范性。2. 采购CEG的��性采购CEG是�业能��得�争优势的关键之一。通过对采购��本管�和供应链三个方�的综�管�，�以��采购�本的���采购效�的�高和供应链的优化等目标，进而���业的�争力。因此，采购CEG的��性��忽视。

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佛山市优�达软件�务有�公�

2023-08-24

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CEG是什么意思? - CEG的全称 | 在线英文缩略词查询

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首页 › 3 个字母 › CEG

CEG 是什么意思?

你在寻找CEG的含义吗？在下图中，您可以看到CEG的主要定义。 如果需要，您还可以下载要打印的图像文件，或者您可以通过Facebook，Twitter，Pinterest，Google等与您的朋友分享。要查看CEG的所有含义，请向下滚动。 完整的定义列表按字母顺序显示在下表中。

CEG的主要含义

下图显示了CEG最常用的含义。 您可以将图像文件下载为PNG格式以供离线使用，或通过电子邮件发送给您的朋友。如果您是非商业网站的网站管理员，请随时在您的网站上发布CEG定义的图像。

CEG的所有定义

如上所述，您将在下表中看到CEG的所有含义。 请注意，所有定义都按字母顺序列出。您可以单击右侧的链接以查看每个定义的详细信息，包括英语和您当地语言的定义。

首字母缩写词定义CEGCATIA Einsatz 集团CEGCreditreform 消费者 GmbHCEG中央设备组CEG中心爱德 GramatCEG中心认证中心持有CEG企业环境治理CEG俱乐部 d'Echecs de GenèveCEG公司金边 de GásCEG创意事件组CEG卓越的政府理事会CEG危地马拉研究中心CEG土木工程和地球科学CEG土木工程师组CEG工程学院圭CEG常见设备组CEG成本估算组CEG战斗设备组CEG战斗评价小组CEG所主教德危地马拉CEG手册爱 GermaniquesCEG文化接触组CEG施工设备指南CEG星座能源集团股份有限公司CEG有条件地免除发电机CEG概念工程集团CEG母语教育 Collège Gà © nà © ralCEG永恒的天主大教堂CEG消费电子产品集团CEG社区曝光准则CEG组合电器集团CEG经济增长中心CEG职业就业群体CEG计算机教育集团CEG认证工程地质学家CEG课程等同指南CEG车队护送组CEG轮廓爱好者组CEG连续照射指导水平CEG连续边缘的图形CEG通信设备组CEG高效率的政府中心CEG高效率的政府评议

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知乎盐选 | 华为是如何做采购管理的

知乎盐选 | 华为是如何做采购管理的

注册或登录华为是如何做采购管理的跟华为学供应链管理查看详情© 本内容版权为知乎及版权方所有，正在受版权保护中华为是如何做采购管理的今天我会跟大家分享华为是如何做采购管理的。我会分别从任正非对采购的期望、华为的采购组织、华为采购的核心价值观、华为采购的决策组织、华为的采购策略和管理手段等多个维度来讲解华为的采购管理。我们先去了解一下任正非对采购的期望和要求是什么。2017 年 8 月 24 日，华为总裁任正非与华为的采购干部召开座谈会，提出了对采购工作和采购人员的期望和要求。他要求采购人员要有战略纵深，理解行业趋势，掌握采购方向，不要仅仅盯着供应商谈判的细节上，而是要走向科学性采购，提高采购的计划性，持续加强风险管理，对关键物料建立备份方案，任何情况下都要确保供应安全，并与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。同时，任总希望采购人员苦练内功，深入现场了解业务，踏踏实实提升专业技能，开拓视野，不断提升战略洞察能力，强调软性采购是基于信任，不完全基于流程。采购人员要放下精神包袱，放下压力，克服心理障碍，将精力聚焦在技能提升上，把业务的运作方式和能力想明白，推进软性采购的进步。我们看一下华为的采购组织。华为的采购部是由多个物料专家团（简称 CEG）组成，各 CEG 负责采购某一类的物料，通过制定不同的物料采购策略，如 IC 元器件、PCB 连接器、显示屏等，采购专家团对各种物料供应商或服务供应商进行采购认证和选择，对供应商进行日常管理以及绩效评估。各 CEG 专家团需要在技术、价格、质量、交货、响应速度以及创新等方面，充分了解供应商的能力和特点，掌握供应商的竞争优势，同时保护华为的利益，推动华为采购业务的持续改进和有效实施。最低 0.3 元/天开通会员，查看完整内容点击查看下一节华为是如何选择和管理供应商的跟华为学供应链管理辛童

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2018-10-06 发布于天津

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Copyright siget Corporation 2009 华为采购CEG运作说明 << 2012年3月 江 上 * 战略 运作 组织 信息技术 新流程对组织架构的启示 组织架构 —有哪些职能组织？ —组织汇报程序？ 员工职责、层次、级别、职能 —应确立哪些新的工作？ —需要哪些新的技能？ 测评指标与奖励措施 —需要哪些行为规则？ —哪些新的测评指标？ * 支持新流程的组织架构将由四个主要职能组织组成。 物料专家团 （CEG） 跨部门的支持 运作支持 采购组 （PT） 采购总部 执行长官 （CPO） * 每一个职能组织具有各自特定的职责范围。 生产控制计划 进（出）口海关的支持 财务（A/P）支持 信息系统支持 人力资源招聘支持 审计支持 确定华为与供应商的总的关 系，与供应商谈判、签署合 同（协议） 决策时，以华为公司最佳利 益为前提，同时要考虑个别 业务单位的独特需求。 方针与指南 标准合同 教育和培训项目 内部审计程序 供应商反馈程序 持续改善方案 合同订单执行 管理往来合同（订单） 负责处理供货例外情况 CPO 采购组 运作支持 物料专家团 跨部门的支持 * 高层次的组织架构将采用由IBM建议的，并在定位会议上确定的概念化模式。 华为电气 采购部门 华为交换事 业部采购部门 华为技术 采购部门 四川华为 采购部门 运作支持 生产 采购 行政 采购 生产 采购 生产 采购 行政 采购 研发 采购 生产 采购 行政 采购 采购员 采购工程师 采购员 生产采购 行政采购 产品事业部 采购总部执行长官 （CPO） 华为下属企业 华为总部 华为下属企业 采购组 * 这种组织架构的关键是物料专家团（CEG）的引入。 供应商（基本信息）库管理 竞争分析 行业标准分析 测评标准设置 供应商行为追踪 技术交流 集中在设计归一化上 核心供应商选择 反馈到行政管理层 CEG 领导 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 供应商 研发部门 物料专家团 * ……物料专家团的职责是管理已经华为确定的关键物料，针对这些关键物料，专家团可以运用量的杠杆作用并进行质量监控。 主要功能： 物料专家团的工作是联系、协调华为研发设计人员和供应商，以保证华为在器件成本、可达性、功能性等方面具有优势，避免对唯一供应商的依赖，将器件标准化。要做到这一点，华为的设计人员必须了解业界的发展趋势和采购战略，而供应商必须清楚华为当前的和计划中的需求。物料专家团的功能即是连接供应商和研发设计人员的桥梁。 主要职责： 制定成文的企业物料选择战略，这一战略应是得到来自总部和各下属企业的开发、生产、采购部门的一致 支持的。 制定一个已经协调的全公司范围的流程以执行物料技术认证。 管理对供应商的承诺。 议定一个单一的涵盖所有与供应商合作的核心要素的合同。 将供应商选择指导规则分发给采购组，监控实际业务执行，根据情况调节供应商选择指导规则。 监控供应商行为，解决重大问题。 管理与供应商的总体关系。 * 一个典型的物料专家团的基本结构是由一个全职领导和若干潜在的兼职的成员构成。 物料专家团领导 确保对所负责的物料的供应商选择运作是成功的。 指导供应商选择战略的实施。 制定并实施专家团的运作和供应商选择的战略计划。 研讨并建立与战略性供应商长期的合同性的协议。 对所负责的物料提供职业性的、专业性咨询建议。 领导并协调（物料）专家团队。 监控和测评由物料专家团所做的决定。 物料专家团成员 支持物料专家团领导制定并实施专家团的运作和供应商选择战略计划。 参与新产品的开发，以便使采购尽早地介入。 立足于华为总体最佳利益，代表各自的业务部门，以达成一致的集体意见。 在业务部门中实现物料专家团的决定。 与采购组领导紧密工作。 代表公司和专家团的利益与供应商谈判。 分析用户需求、安排和（或）合同。 CEG 领导 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 CEG 成员 * 一个典型的物料专家团成员是因其独特技能、经验、知识从各业务部门应聘加入的。 CEG领导 研发工程师 制造 工程师 品质 工程师 其他 采购 工程师 采购员 应具备的技能、经验、知识是： 物料成本 物料器件专业技术 供应商推向市场的最新技术产品 提供物料的多个供应商 供应商设施 产品成本目标 产品设计选择 产品器件、子系统、系统的规格、规范 单一的或跨产品的器件种类 测试需求 供应商绩效 物料表现 一个典型的某类物料专家团 * 当物料专家团成立之后，每一个专家团将是一个具有自我驱动力的团队，他们将自己决定所需实现的目标/目的、应关注的领域以及工作方法等。 CEG领导 研发工程师 制造 工程师 品质 工程师 其他 采购 工程师 采购员 目的： 确保

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